Jak zorganizować dział zakupów w e-commerce B2B?

...

Zatowarowanie to zatowarowanie – żeby klient mógł u nas kupić, produkt musi być na stanie. A o to ma zadbać kupiec. Proste? Po ćwierćwieczu budowania sieci hurtowni elektrycznych wszystko wydawało się jasne i proste. Aż pojawił się on – e-commerce, który zredefiniował nam pojęcie kupca tak, że stał się on zakupowcem. Ten swoisty rebranding był dopiero początkiem niekończących się zmian w tym obszarze. TIM to bowiem – mimo już ponad 34 lat na karku – neverending start-up.

W 2011 r. powstała wizja i strategia wejścia TIM S.A. w e-commerce. Dwa lata później największa transformacja w historii spółki stała się faktem – rozpoczęła się era nowego modelu biznesowego. Dominuje w nim sprzedaż online realizowana samodzielnie przez klientów na platformie TIM.pl (70% przychodów ze sprzedaży), jednak nie bez znaczenia nadal pozostaje sprzedaż realizowana za pośrednictwem doświadczonych pracowników sieci sprzedaży (pozostałe 30% sprzedaży).

Rok 2020 TIM zakończył z ponad 935 mln zł obrotu rocznie, 34 000 klientów, którzy złożyli ponad 510 000 zamówień online z 267 000 unikalnych indeksów produktów, z których niemal 169 000 stanowi ofertę magazynową, czyli towary z określoną dostępnością i czasem realizacji.

Rebranding pracownika

Zmiana modelu działania i dynamiczny rozwój wymusił na całej organizacji szereg zmian procesowych. Nie ominęły one również Wydziału Zakupów. Jego pracownicy byli kiedyś po prostu specjalistami ds. zaopatrzenia, którzy mieli za zadanie znaleźć i dostarczyć niezbędne produkty po jak najniższej cenie. Negocjowali warunki, wysyłali zamówienia i dbali o to, by towar dotarł na miejsce.

Digitalizacja, wejście w e-commerce, dynamicznie rosnące przychody ze sprzedaży, nowi klienci, konieczność szybkiego rozwoju oferty produktowej, nowe oczekiwania ze strony rynku i nowa strategia biznesowa TIM-u – to wszystko wręcz wymusiło zredefiniowanie ról i zakresu obowiązków przypisanych dotąd do poszczególnych pracowników Wydziału Zakupów, tak aby jak najlepiej odpowiadali oni na potrzeby firmy działającej w modelu e-commerce.

Wcześniej byli oni podzieleni na trzy zespoły:

  1. menadżerów rynku odpowiedzialnych za:
  • kontakt z dostawcami,
  • negocjacje handlowe i podpisywanie umów na dostawy produktów;
  1. menadżerów produktu zajmujących się:
  • doborem produktów do oferty,
  • cyklem życia produktu,
  • doradztwem technicznym;
  1. branżystów, do których obowiązków należało:
  • zamawianie towaru,
  • potwierdzanie terminu realizacji zamówienia,
  • przyjmowanie dostaw.

Nowy model oznaczał nowe potrzeby, a tym samym – zupełnie nowe oczekiwania płynące zarówno ze strony naszych dostawców, jak i z wewnątrz firmy. Spisaliśmy i opisaliśmy wszystkie zadania, które do tej pory wykonywali pracownicy Wydziału Zakupów, a także nasze oczekiwania co do przebiegu realizacji i rezultatu danego zadania. Następnie oceniliśmy, w jakim stopniu zadania były realizowane i wykonywane przez poszczególnych pracowników.

Okazało się, że czasem poziom realizacji zadań przez niektóre osoby wyniósł… 0%. Z kolei w wyniku warsztatów z pracownikami, podczas których oceniano pracochłonność poszczególnych obowiązków, okazało się, że te same zadania zajmowały jednym osobom 30 minut, a innym – nawet 5 godzin tygodniowo!

Następnie nadaliśmy zadaniom priorytety. Wskazaliśmy, które z nich muszą być bezwzględnie realizowane jako kluczowe dla funkcjonowania Wydziału Zakupów i całej organizacji w modelu e-commerce, a które mają niższy priorytet. Zadania pogrupowaliśmy w obszary, biorąc pod uwagę podobieństwo charakteru ich wykonywania.

Następnie nadszedł czas wyznaczenia i nazwania nowych ról w zespole, które z kolei nanieśliśmy na procesy. Końcowym etapem było przeprowadzenie warsztatów FRIS (jest to stworzone w Polsce narzędzie, które pomaga zdefiniować style myślenia i działania naturalne i charakterystyczne dla danej osoby). Taka wiedza pomogła nam dopisać konkretne osoby do nowo powstałych ról, jak najlepiej dopasowując role do naturalnych predyspozycji każdej z osób.

12 apostołów zakupów

W efekcie z trzech jednorodnych zespołów wyodrębniliśmy 12 nowych ról:

  • negocjator – utrzymywanie relacji z dostawcą i negocjowanie umowy,
  • ekspert – praca z produktem (wdrożenie, zarządzanie cyklem życia produktu, wycofanie produktu), rozwój oferty, przekazywanie nabytej wiedzy w organizacji,
  • edytor – wprowadzanie danych do systemu, praca z treścią na platformie handlowej TIM.pl,
  • fotograf – fotografia produktów, zarządzanie bazą zdjęć,
  • analityk – analiza rynkowa, przygotowanie raportów na zlecenie pozostałych pracowników z zespołu, analiza cen,
  • technolog – implementacja rozwiązań systemowych, automatyzacja, administracja systemami,
  • realizator – wysyłanie zamówień, obsługa helpdesku w zakresie realizacji zamówień,
  • awizowiec – obsługa procesu przyjęcia towaru,
  • reklamator – reklamacje do dostaw, wyjaśnianie niezgodności z dostawcą,
  • pomocnik – rozwiązywanie problemów zakupowych z klientem wewnętrznym,
  • terminowiec – pozyskiwanie terminów realizacji od dostawców, obsługa robota (o którym niżej) w zakresie potwierdzeń,
  • prognostyk – prognozowanie zakupów, zarządzanie zapasami.

Po warsztatach FRIS członkowie zespołu sami przyznawali, że nie są zadowoleni z jakości wykonywanych przez nich obecnie zadań, a ciągłe przełączanie się pomiędzy odległymi od siebie tematami nie pozwala im dobrze wykonywać zadań. Po wdrożeniu zmian i połączeniu zadań w spójne role, sygnalizowali, że teraz mogą skupić się na priorytetach w swojej dziedzinie​.

Zarządzanie ofertą w e-commerce wymaga nowych kompetencji, wynikających chociażby z dynamicznie zmieniających się potrzeb rynku i poszerzania oferowanego przez TIM asortymentu (w coraz większej mierze w modelu dropshippingu). Warsztaty i rozmowy z pracownikami pozwoliły lepiej dopasować wykonywane zadania i role do konkretnej osoby, a zatem odpowiednio wykorzystać olbrzymi potencjał, jakim dysponuje nasz zespół.

 

Digitalizacja wsparta relacją i vice versa

W TIM-ie relacja i digitalizacja w procesie współpracy z dostawcami przeplatają się. Są etapy procesu, przy których pracujemy w tradycyjny sposób: pozyskanie dostawcy, negocjacje, ustalenie warunków współpracy. Są i takie, które prowadzimy tylko online: zamówienia, faktury, potwierdzenia, reklamacje, komunikacja z magazynem. Niektóre z kolei cechuje relacja wsparta digitalizacją – to wdrożenie oferty oraz karta współpracy z dostawcą.

Jednak naszym celem nie jest pełna digitalizacja wszystkich procesów. Podążając za Bryanem Kramerem, który pisze o komunikacji i jej ludzkim wymiarze, uważam, że digitalizacja, cyfryzacja czy automatyzacja mają „tylko” pomóc ludziom w komunikacji. Nie chcemy nimi zastąpić relacji międzyludzkich.

Jak zatem zachować relacje, jednocześnie digitalizując współpracę? Odpowiedź przynosi wizja TIM SA: „Działamy z pasją, wierząc, że połączenie kompetencji z innowacyjnymi technologiami daje nam i naszym Partnerom nieograniczone możliwości rozwoju”.

Grzegorz Hachoł – dyrektor Wydziału Zakupów TIM SA

Zobacz także:

Konkurs Performance Marketing Diamonds CEE 2022 rozstrzygnięty
Konkurs Performance Marketing Diamonds CEE 2022 rozstrzygnięty

Podczas uroczystej gali, która odbyła się 19 maja 2022 roku w Kinguin Esports Lounge w Gdańsku ogłoszono […]

Czytaj więcej
Konferencja online „Przeszłość, teraźniejszość i przyszłość RODO”
Konferencja online „Przeszłość, teraźniejszość i przyszłość RODO”

W środę 25 maja 2022 r. o godz. 9:00 odbędzie się konferencja online poświęcona tematyce RODO z […]

Czytaj więcej
XII Europejski Kongres Finansowy – spotkajmy się 6-8 czerwca 2022 w Sopocie
XII Europejski Kongres Finansowy – spotkajmy się 6-8 czerwca 2022 w Sopocie

Serdecznie zapraszamy do udziału w rozpoczynającym się 6 czerwca 2022 w Sopocie EUROPEJSKIM KONGRESIE FINANSOWYM, jednym z […]

Czytaj więcej
Dołącz do e-Izby
Widzisz błąd na stronie?